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Groupama, au plus proche de ses clients

Adoptant une stratégie multicanal, la mutuelle d'assurance a fait de l'information un élément-clé de sa relation client. Proximité et solidarité en sont les maîtres mots.

« Groupama, toujours là pour moi ». La signature est inscrite jusque dans les gènes de la relation client. Diversité de l 'offre, réactivité, approche multicanal, Groupama s'attache à satisfaire son client dans les meilleures conditions possibles. Pour se différencier, la mutuelle d'assurance mise sur sa stratégie de relation client et prétend fournir à ses souscripteurs une offre de proximité, de solidarité et de responsabilité. « Des valeurs ancrées au quotidien dans l'état d'esprit du groupe et des caisses régionales », précise Jean-Marc Lecorfec, directeur marketing client de l'entreprise. Chez l'assureur, la relation client se partage entre la caisse centrale et les 4 800 caisses locales. La maison mère élabore les bonnes pratiques et les meilleures façons de gérer les aspects de la relation client. Puis, chaque caisse locale les applique en fonction des spécificités de son marché. En somme, à chacune sa politique de relation client. Une philosophie adaptée à chaque région et ancrée jusque dans la formation des conseillers. L'objectif? Etre au plus proche des assurés. « Prenons l'exemple des vignobles. Selon les régions, les vignes sont différentes. Nous faisons donc face à des sinistres et des problématiques variés », poursuit Jean-Marc Lecorfec. Groupama met donc aujourd'hui à disposition de ses clients agriculteurs plus d'une centaine de conseillers et ingénieurs prévention pour les aider à identifier et à maîtriser tous les risques liés à leur métier et les accompagner dans la conception, l'équipement, l'amélioration et la sécurité de leurs exploitations. Ces salariés suivent des formations spécifiques aux dangers liés aux machines agricoles, aux normes de sécurité dans les exploitations et aux risques technologiques spécifiques à chaque filière (élevage, grandes cultures , viticulture... ) . Assumant pleinement son rôle d'assureur-conseil, Groupama s'attache à entretenir avec ses clients une relation de proximité. Ainsi, pour renforcer sa présence dans certaines régions plus isolées, la mutuelle d'assurance a développé un service de formation en ligne pour ses conseillers. Ces derniers, encadrés par un tuteur, se forment via des modules accessibles sur une plateforme dédiée. L'enjeu étant de former dans un délai court un grand nombre de collaborateurs répartis dans divers départements, la fin qu'ils soient en mesure de répondre aux questions des clients. Toujours dans un objectif de proximité, chaque caisse régionale possède son propre programme de fi délité. Groupama Alpes-Méditerranée propose, par exemple, à ses assurés de cumuler des «Milles Groupama» en fonction de l'ancienneté des contrats, des types de risques couverts (assurance automobile, habitation, santé) et du montant des cotisations annuelles. Le sociétaire peut alors les convertir en choisissant des cadeaux sur catalogue ou parrainer un proche et lui faire profiter de ses avantages. Il peut également soutenir une action caritative en transformant ses «Milles» en dons.

Un équilibre entre les agences et le site internet

Historiquement assureur des agriculteurs, Groupama a élargi son offre aux particuliers, aux professionnels (artisans et commerçants) et aux entreprises: c'est, d'ailleurs ainsi qu'il segmente sa base de données. Puis, plusieurs catégories sont défi nies, en fonction de la nature du client. Selon son statut et sa situation personnelle, différents services lui sont proposés: est-il en phase de mise en relation avec Groupama? A-t-il besoin d'équipements spécifiques? Une fois inscrit, le futur souscripteur choisit son média de contact avec la mutuelle d'assurance.

Car chez Groupama, on s'attache à conserver une approche multicanal: « Que ce soit les agences, le téléphone ou le site internet, chacun joue un rôle dans le dispositif de relation client », explique Jean-Marc Lecorfec. La mutuelle d'assurance mise sur la complémentarité entre son réseau d'agences et son site institutionnel www.groupama.fr Le portail est actuellement constitué de 40 sites internet disponibles dans chacune des quatorze langues des pays où le groupe est implanté. « Internet nous permet d'établir un premier point de contact avec nos internautes. Une manière aussi d'atteindre de nouveaux prospects », poursuit Jean-Marc Lecorfec. Le site remplit en effet un triple rôle. Source importante de mise en relation, il permet de connaître les futurs assurés qui souscrivent directement en ligne et renseignent leurs données personnelles. Il informe les internautes sur les différentes modalités d'assurances. Ces derniers peuvent consulter leur compte bancaire et accéder à une multitude de conseils. Enfin, l'assureur a fait d'Internet un outil de marketing relationnel, en mettant en ligne de nombreuses fiches pratiques à destination des internautes: simulation de crédit ou de devis d'assurance habitation, demandes de mises en relation avec un conseiller...

Le site demeure un point de contact privilégié avec le sociétaire. Un espace personnalisé lui permet de gérer directement ses contrats d'assurance. « Le plus important pour nous est qu'il puisse suivre, en cas de sinistre, toutes les étapes et tous les échanges, depuis son espace client », précise Jean-Marc Lecorfec. Entièrement refondu en 2008, celui-ci regroupe la banque, l' assurance-vie et l'assurance des particuliers. Cet espace personnalisé totalise à ce jour plus d'un million de clients inscrits et répond à trois objectifs précis: simplifier les démarches des clients, proposer de nouvelles fonctionnalités et augmenter la visibilité des offres pour inciter la souscription en ligne. La mutuelle d'assurance n'oublie pas pour autant l'importance du canal e-mail et propose à ses sociétaires un système d'abonnement aux newsletters. Mensuelles, elles renseignent l'internaute sur les démarches à suivre en cas de litige, l'informent des bons plans à saisir, des offres Groupama Banque, etc.

Mais c'est bien évidemment en agence que Groupama s'attache à mieux servir le client. Les conseillers se tiennent à disposition des assurés. Ils élaborent des bilans de leurs situations personnelles, enregistrent les éventuels changements administratifs et les sinistres. Pour instaurer un climat de confiance, la mutuelle d'assurance parie sur l'humour et n'hésite pas à investir dans les nouvelles technologies. « Nous avons remarqué que la retraite reste un sujet anxiogène. Pour y faire face nous avons installé des tablettes interactives sous forme de tables basses dans nos agences », explique Jean-Marc Lecorfec Côte à côte, le souscripteur et le conseiller visionnent ensemble l'animation ludique en 3D. La représentation graphique met en évidence l'importance d'épargner pour sa retraite. Une façon d'aborder le sujet de manière plus légère et de délier les langues. Même si les agences demeurent un point de contact essentiel pour obtenir des conseils supplémentaires, la tendance est à l'équilibre avec le téléphone sur les autres segments de la relation client. Ainsi, un maximum de sinistres sont traités via ce canal. Par exemple, en cas d'accident de voiture, Groupama propose une assistance téléphonique. « Nous faisons en sorte qu'une situation difficile à vivre soit la moins pénible possible », confie Jean-Marc Lecorfec. C'est pourquoi, au sein de la mutuelle d'assurance, le service après-vente prend toute son importance.

Le SAV également privilégié

Avec l'information (agence, téléphone, site internet) , il est le deuxième point privilégié dans la stratégie de relation client. Formés au métier de la téléphonie, les conseillers, experts en assurance, traitent les requêtes des clients à haute valeur et les questions très pointues sur les actes et les contrats. Dans chaque agence, les conseillers sont divisés en deux équipes: l'une spécialisée dans les actes administratifs et commerciaux, l'autre dans les sinistres. En ce qui concerne ce dernier point, les conseillers sont répartis par marchés. Certains répondent aux questions relatives aux assurances habitation, d'autres aux contrats de santé, d'autres encore aux problématiques liées à l'automobile... Une répartition qui explique l'organisation des centres d'appels. Chaque caisse régionale segmente son propre plateau téléphonique. Une partie est dédiée au service après-vente des sinistres et l'autre au service après-vente des actes commerciaux et administratifs. En cas de sinistre, le client est alors mis en relation téléphonique avec son conseiller dédié. Mais ce dernier n'est cependant pas le seul à agir: « En cas de flux tendus, l'appel bascule directement dans le centre d'appels », explique Jean-Marc Lecorfec.

Adoptant une stratégie multicanal, la mutuelle d'assurance a réussi à combiner les trois canaux de communication pour s'adapter au besoin de chaque client. Malgré une présence accrue sur Internet, l'heure n'est pas encore aux réseaux sociaux pour Groupama. « Répondre aux questions de nos assurés via un fil Twitter nous paraît aujourd'hui peu envisageable », conclut Jean-Marc Lecorfec. Un jour, peut-être...

Source : RelationClientMag.fr

Distribution : Quels outils pour la Fidélisation ?

On a tendance à l'oublier mais, derrière le programme de fidélisation d'une enseigne, se cachent souvent un centre de contacts, un programme d'e-mailing, un site web interactif… Le but de ces dispositifs?? Compléter et informer les consommateurs sur les gains des mécanismes de fidélisation, offrir des services supplémentaires ou encore jouer un rôle d'ambassadeur de l'enseigne. Par Martine Fuxa

En matière de gestion de la relation client dans la grande distribution, l'un des enjeux consiste à faire preuve d'originalité dans les campagnes de fidélisation. Freinées par les lois Royer et Raffarin dans leurs élans d'extension de surface, les distributeurs voient dans ces stratégies et dans leur déclinaison multicanal, une alternative pour générer du chiffre d'affaires. Et pour coller aux mieux aux attentes des consommateurs. Si l'accueil physique reste la base de la relation du distributeur avec son client, les opérations de fidélisation revêtent un caractère toujours plus stratégique. « Dans le secteur de la distribution, il faut trouver un équilibre harmonieux entre le programme de fidélisation et la relation client », souligne Jean-Michel Raicovitch, directeur général adjoint d'Accentiv', opérateur conseil en marketing relationnel, filiale à 100 % d'Accor Services. Et, pour s'adresser à son client final, le distributeur dispose de fichiers pléthoriques. “Les plus grandes enseignes ont, en 2005, des fichiers d'adresses dépassant 8 millions de foyers, soit les plus grosses bases de données avec les vépécistes et les opérateurs téléphoniques”, souligne une étude ACNielsen, menée en juillet 2005 sur les cartes de fidélité des enseignes. Par ailleurs, selon cette même étude, “la France est le seul pays en Europe où les consommateurs considèrent que la détention d'une carte peut influencer significativement leur fidélité à l'enseigne”. Un constat révélateur de l'importance de ces stratégies dans les politiques globales des enseignes.

Les cartes se multiplient…

Si les dispositifs sont nombreux, ils ont aussi tendance à proliférer. Une carte de fidélité pour un institut de beauté. Une autre pour des denrées alimentaires. Une troisième pour des boutiques de sport ou d'ameublement. Les cartes se multiplient et les encoches des portefeuilles font défaut. “90 % des foyers français sont détenteurs d'au moins une carte de fidélité d'enseigne alimentaire et, en moyenne, ils en détiennent trois”, souligne l'étude ACNielsen. Du côté des fonctionnalités, en revanche, les cartes varient selon qu'il s'agit de simples cartes de fidélité, de cartes de paiement ou en fonction des services qui y sont associés. Une singularité qui semble d'ailleurs être de l'ordre de l'exception française. « Dans le monde, les cartes Visa Mastercard sont toutes des cartes revolving. En France, nous avons un système spécifique par rapport à la tendance mondiale. Avoir une carte qui débite sur son compte courant, il n'y a quasiment qu'en France que cela existe », explique Benoît Lassara, directeur général d'Alténor Consulting, un cabinet de conseil en stratégie spécialisé dans la fidélisation. Ainsi, aux Etats-Unis, il n'est pas rare que les clubs de sport aient leur carte bancaire. Une ville comme New York dispose de sa carte American Express. Chicago et Berlin aussi… « Derrière cette ultra segmentation, il y a aussi une segmentation des programmes de fidélisation qui s'adaptent aux cibles spécifiques », ajoute Benoît Lassara. Quant aux mécanismes - programmes à points ou systèmes de cash back (redistribution immédiate) -, les dotations suivent les stratégies d'enseignes. La carte E.Leclerc (7,8 millions de porteurs) est ainsi une carte de fidélité gratuite. « Elle fonctionne comme un porte-monnaie électronique et permet l'accumulation de sommes sur le principe du bon d'achats », explique Olivier Rambaud, du service communication de l'enseigne. Même philosophie chez Carrefour. Lancée en avril 2004, la carte éponyme a évolué en début d'année en proposant des réductions exclusives sur la base d'un livret mensuel de 64 pages. Ces systèmes de cartes cagnottes ne s'appuient pas véritablement sur un programme relationnel fort, comme le font d'autres acteurs tels que Super U, Géant, Champion… Preuve s'il en est que la bataille pour la fidélité fait rage avec une limite, celle de la multiplication des programmes.

Fidéliser on et off line

En France, pour mutualiser les actions, deux programmes de fidélisation multienseigne dominent le marché. S'Miles, un géant de la fidélisation off line, qui regroupe les programmes de fidélisation “Club Avantages” et “Points Ciel”, et Maximiles, davantage spécialisé, lors de sa création sur la “e-fidélisation”. « Il s'agit d'un programme de fidélisation multienseigne sur Internet regroupant 48 sites marchands qui ont choisi de remercier leur client via des maximiles, échangeables contre des cadeaux », explique Thomas Chatillon, P-dg et créateur de l'entreprise. Depuis avril 2000, le programme compte près de 1,2 million de membres inscrits. « Pour les marchands, il s'agit d'un outil de fidélisation et de création de trafic », résume Thomas Chatillon. Et en coulisse, quid de la gestion des contacts?? « Maximiles reçoit très peu d'appels, de l'ordre de 20 par semaine, la plupart des transactions sont réalisées on line », explique-t-il. E-mails, e-newsletters ou encore SMS sont ainsi devenus les armes de séduction massive d'Internet. « Dans le cadre de la relation en ligne, l'e-mail est fondamental », confirme Loic Le Moaliglou, directeur marketing de Houra.fr. Le site de ce cyber distributeur envoie pas moins de 300 000 e-mails par mois pour informer les clients des différentes promotions de l'enseigne en ligne. « Les programmes de fidélisations évoluent vers un marketing opérationnel et local, mené au niveau du point de vente, et donc avec des marketing services les plus décentralisés possibles, explique pour sa part Jean Michel Raicovitch. Plus on est inscrit sur des logiques de segmentation, plus les actions doivent être menées le plus près possible des clients, voire relayées en magasin. » A l'époque des mégabases de données, l'heure est à la géométrie variable. Il s'agit donc d'avoir une vision du client à l'échelon national, au groupement de magasins, ainsi qu'au local. Des démarches qui restent néanmoins encore à systématiser chez les distributeurs.

Appel à des dispositifs téléphoniques

La concurrence bat son plein sur les outils. Et, les cartes de fidélité sont devenues des produits à part entière. Elles sont distribuées et promotionnées par l'ensemble des canaux possibles. Comme l'analyse Benoît Lassara, « de plus en plus, les produits sont pensés globalement. Cela passe par un mode de distribution large et aussi par des canaux via lesquels le client peut avoir accès à de l'information et à de la fidélisation?: Internet, le canal des appels entrants de renseignement sur les produits, le canal point de vente… » Dès lors, les services consommateurs des enseignes, ou les dispositifs de fidélisation eux-mêmes, intègrent souvent un call center, capable de renseigner sur le mécanisme de collecte des donations ou encore sur les modalités d'adhésion. Autre tendance, plus récente cette fois, le recours à des campagnes de télémarketing dont l'objet n'est autre que la carte de fidélité elle-même. Directement ou indirectement, via la promotion d'un produit ou d'un service… La fidélité se travaillerait-elle à bras le corps?? Cela semble être le cas. Exemple dans le secteur bancaire où certaines banques utilisent le télémarketing pour vendre leur programme de fidélité. Des initiatives qui pourraient s'étendre aux distributeurs, notamment par le biais de leurs filiales bancaires, quand elles existent. Cependant, la carte de fidélité n'est pas le seul outil utilisé par les enseignes. Sites internet, SAV, accueil téléphonique, sont autant d'occasions de contacts ayant aussi un rôle à jouer.

Nouveaux médias, nouvelles expériences

L'assimilation des nouveaux médias par la distribution et la distribution spécialisée reste relativement poussive. Les points de vente ne sont pas encore tous équipés d'Internet et les enseignes innovantes en la matière font figure de précurseur. « Dans la grande distribution, le fax reste très utilisé car, dans de nombreux magasins, il n'existe pas de connexion à Internet. Par ailleurs, lorsque l'e-mail aura une valeur juridique, son importance augmentera sensiblement », estime Melinda Baureche, responsable marketing de Premiere Global Services, un fournisseur de services aux entreprises. Néanmoins les initiatives se développent. Au sein du groupe Auchan, par exemple, des campagnes d'e-mailing sont administrées aux clients fidèles de l'enseigne, explique la cellule de communication du groupe. « Des mailings ad hoc doivent pouvoir partir à l'initiative du magasin à partir d'extractions réalisées depuis la base », souligne Jean Michel Raicovitch, qui témoigne en tant qu'opérateur du programme de fidélisation de Sport 2000. Et les interactions clients se juxtaposent, en créant parfois des situations pour le moins sibyllines. Exemple avec le site Promod.com, au sein duquel le programme de fidélisation en ligne Maximiles est disponible alors que, dans les boutiques, un autre système de fidélisation, propre à l'enseigne, est déployé. De quoi en perdre son latin?? Pas si sûr. « Le pari qu'a fait Promod est de dire que les clientes on et off line sont différentes », explique Thomas Chatillon. Parce qu'il permet plus de flexibilité, le on line fait de nombreux émules. Néanmoins, des barrières demeurent à l'encontre de ces nouveaux médias. « Concernant l'utilisation des portables, la limite réside dans la barrière entre vie privée et vie professionnelle qui réduit l'importance du SMS », estime Melinda Baureche. Des évolutions restent ainsi à prévoir en ce domaine, au gré des évolutions des usages, en pleine mutation auprès des jeunes générations.

Course à la différenciation

« Sur les sites marchands, la guerre des prix et des marges est acharnée. Les marchands ont besoin d'éléments différenciants, souligne Thomas Chatillon. La fidélisation off line passe d'abord par la zone de chalandise et cette notion n'existe pas sur Internet. » Bien sûr, les enseignes essayent de se différencier et utilisent les outils de relation à distance pour y parvenir. Les services complémentaires se multiplient en laissant place à un champ de créativité. “Pour vous aider à résoudre vos problèmes de bricolage et vous conseiller sur les produits, des spécialistes sont à votre écoute 7 jours sur 7”, peut-on lire sur le site de Leroy Merlin. Conseil en bricolage, conseil en diététique, etc., les centres de contacts sont sollicités pour offrir les services de demain. Ceux qui, à n'en pas douter, contribueront, entre autres outils, à fidéliser le client au point de vente.

Etude. La relation client sur Internet des enseignes de distribution est encore très imparfaite

Près de trois enseignes de distribution sur dix ne répondent pas aux questions des consommateurs envoyées par e-mail, indique une étude sur Le secteur de la distribution et Internet, publiée en février 2005 par Benchmark Group. Des enseignements multiples. Rien de plus parlant qu'un test grandeur nature. C'est dans cet esprit que Benchmark Group a analysé les sites de 45 grandes enseignes de distribution dans différents secteurs d'activité, à l'instar d'auchan.fr, camaieu.fr ou encore carrefour.fr, sephora.fr… Par le biais de l'envoi de courriers électroniques aux distributeurs, l'analyse vise à tester la qualité et la réactivité de la relation client et prospect des enseignes par e-mail. Et les conclusions se révèlent fort intéressantes, tant sur le fond que sur la forme. Ainsi, les réponses des distributeurs ne sont personnalisées que dans 57 % des cas (base 28 enseignes), seule une réponse sur deux est signée par un conseiller client et 36 % seulement émettent une réponse complète. “Dès lors qu'elles répondent, les enseignes se montrent en revanche plutôt réactives. En effet, plus de la moitié ont répondu dans la journée et parfois même dans la première heure comme Carrefour, Feu Vert, Kiabi, Lapeyre et Pimkie. Une seule a mis plus de trois jours à répondre”, souligne l'étude. Outre ces conclusions, qui montrent une grande hétérogénéité sur le traitement réservé par les enseignes à leurs clients internautes, l'enquête conclut également à la rareté de celles qui proposent un véritable catalogue en ligne. “Dans la présentation de l'offre, les enseignes les plus en pointues sont celles qui ont décidé d'avoir une approche multicanal en permettant l'achat en ligne (Lapeyre, Darty, Leroy Merlin, Conforama…). La fiche produit suffisamment précise pour permettre l'achat en ligne offre aussi au
consommateur un outil particulièrement efficace pour préparer son achat en magasin”, peut-on lire dans l'étude. Un constat qui donne la mesure des chantiers que les distributeurs ont encore à déployer.

Un quart des enseignes propose un Numéro Vert

“87 % des sites permettent d'entrer en contact avec le service client par voie électronique”, constate l'étude de Benchmark Group. Et d'ajouter : “En revanche, moins de la moitié des enseignes ont mis en ligne un numéro de téléphone. Parmi celles-là, 40 % n'ont pas pris le soin de proposer un numéro spécial (Vert, Indigo, Azur…) permettant d'homogénéiser la tarification suivant la localisation géographique du consommateur.” Ainsi, seul un quart des enseignes propose un Numéro Vert et parfois uniquement pour certains types d'appels comme, par exemple, les questions relatives aux cartes de fidélité. Des constats qui constituent autant de pistes de réflexion à approfondir par les distributeurs.

Interview. Pierre Morgat, directeur de Fidélistim et auteur de “Fidéliser vos clients”, Editions d'Organisations. « Le mal français consiste à ne pas mettre suffisamment d'humanisme dans la relation client »

Dans un contexte sociétal de plus en plus enclin au changement, les enseignes semblent travailler leur stratégie de fidélisation. Quels sont les enjeux de ce type d'actions??

La distribution, en B to C surtout, se retrouve avec des milliards de données et n'a pas voulu y toucher pendant longtemps. Ce n'est qu'il y a une dizaine d'années que des “category captains” (marques nationales leaders, ndlr) ont poussé pour récupérer une partie de ces données afin de pallier le manque de contacts directs avec leurs clients. La grande distribution était ainsi assise sur un trésor de guerre extraordinaire sans vouloir dépenser d'argent pour son exploitation. De fait, au niveau de la distribution, les mœurs évoluent lentement. Et le marketing direct y est assimilé à un gros mot, comme dans de nombreux secteurs à l'instar du luxe. Seuls les acteurs de la VPC, de la VAD et quelques entreprises en B to B ont compris que ces outils étaient parmi les plus rentables. Dans la grande distribution, s'est aussi posé le problème de la cible à laquelle s'adresser, à savoir si l'on souhaitait parler au client de l'enseigne, du magasin ou encore au client achetant un produit donné dans l'enseigne. Le problème était alors de savoir si l'on voulait fidéliser aux marques, au point de vente ou à l'enseigne.

Les outils sont de plus en plus diversifiés. Service client, e-mail, site internet, VAD, cartes… comment se déclinent les stratégies de fidélisation au sein des enseignes??

Certaines ont poussé des cartes de fidélité qui n'en étaient pas mais qui étaient davantage des cartes de crédit à la consommation. Derrière la carte, quand il y a du revolving, cela peut générer des messages confus. Le problème des cartes gratuites reste que, bien souvent, elles sont non segmentantes. Dans les mécanismes du type “Ticket Leclerc”, par exemple, le système est simple, économique et la gestion se fait de manière autonome. Néanmoins, à l'aune des outils multiples qui existent, on peut se poser la question de savoir si les distributeurs ont réellement compris ce qu'était la fidélisation. En France, la relation client est à la traîne alors qu'il y a foison d'outils tels que les cartes, les
e-news, les clubs, les services téléphoniques… Il manque une réelle stratégie de fidélisation et le client passe à l'as dans ces problématiques. Le mal français consiste ainsi à ne pas mettre suffisamment d'humanisme dans la relation client

Le multicanal est-il devenu un prérequis dans la stratégie des distributeurs??

Le client final, quand il va dans un supermarché, attend avant tout qu'on l'écoute. Il s'agit du fameux principe psychanalytique qui consiste à faire exister l'autre. Concernant la stratégie, qui peut être une stratégie de fidélisation par les services, les prix, ou par les conseils, l'accompagnement ou encore l'événementiel, c'est le client final, s'il est sondé correctement sur ses attentes, qui devraient influer sur le programme de fidélisation et sur les canaux à privilégier. Dès lors, en partant de ce principe, on ne peut que constater qu'aujourd'hui le multicanal est partout et incontournable.

Du Pareil au même?: Les mamans ont leur club… et les doudous aussi !

Etude de cas. L'enseigne de prêt-à-porter pour enfants dispose d'un dispositif complet d'outils de fidélisation. Explications. . Du Pareil au même (DPAM), un spécialiste du prêt-à-porter pour enfants, a fait de son site un modèle du genre. En donnant aux mamans la possibilité d'acheter en ligne et en développant des clubs de fidélité, innovants et de nature à renforcer le lien de proximité entre l'enseigne et ses clientes. A commencer par le “club des doudous”, une réponse au cauchemar des mamans ayant perdu le doudou de leur enfant… Pour faire face à l'épreuve, ici l'on troque des doudous ressemblants, on lance des avis de recherche et l'on va même jusqu'à vendre des doudous en série, quasiment tatoués et pour lesquels les mamans ont l'assurance de pouvoir réaliser un tour de passe-passe, en cas de perte.

Une carte gratuite a partir de 30 euros d'achat

Mais ce n'est pas tout. Le programme phare de l'enseigne concerne le “club des mamans”, un programme de fidélité, créé en 2004. Son principe est basé sur la simplicité et la gratuité. A partir de 30 euros d'achats, palier au-delà duquel la carte est gratuite, l'acquéreur laisse ses cordonnées postales, son e-mail et son numéro de portable. Par ce biais, les inscrits reçoivent les informations du programme de fidélité. « La grande majorité des communications ont lieu par SMS et e-mails », souligne Delphine Malka, responsable fidélisation de DPAM. De facto, les deux tiers des clientes sont contactés via ces deux médias, le tiers restant demeurant attaché au courrier. Et, si actuellement pas moins de 400 000 mamans disposent de leur carte de fidélité, c'est parce qu'elles souhaitent être conviées aux journées spéciales, aux événements promotionnels ou encore recevoir des cadeaux. « La mise en place de l'espace du club des mamans s'est inscrite dans la continuité, notamment en ce qui concerne l'orientation on line. Cela correspond aussi à une évolution naturelle des mamans puisque les familles d'un enfant ont un taux d'équipement informatique de 63 % », explique Delphine Malka. C'est Emailvision qui route les SMS et les e-mails du club des mamans. « Nous avons axé notre stratégie sur une carte disposant d'un relationnel fort, plutôt que purement sur du transactionnel », analyse Delphine Malka. Une stratégie qui semble aujourd'hui porter  ses fruits.

Source : RelationClientMag.fr

En 2012, BNP Paribas va donner un nouvel élan à ses 2.250 points de vente français

Le projet baptisé Alice donne naissance à de nouveaux concepts d’agences bancaires. Ils sont au nombre de 4 : « concept stores» , « flagship» , « points de vie»  et « citadines» .

Pour créer ses nouveaux points de vente, BNP Paribas s’est appuyée sur plusieurs études qui montrent certaines évolutions notamment les changements de comportements des Français en matière de consommation bancaire. Ils recourent de plus en plus à l’Internet ou au mobile pour gérer leurs comptes, se déplacent moins en agences (une baisse évaluée à 3 % par an) mais, dans le même temps, très peu se déclarent prêts à passer à une agence bancaire 100 % en ligne. Le projet Alice tient donc compte de ces facteurs et innove avec 4 nouveaux concepts.

Le 1er ou « concept stores»  est dédié aux grandes villes. Une expérimentation de celui-ci se déroulera en décembre 2010 à Paris (dans le quartier de l’Opéra). Si cette dernière porte ses fruits, une dizaine d’établissements de ce type devrait voir le jour. Concrètement, il s’agit d’une vitrine commerciale sans portefeuille de clientèle dédiée.

Le 2ème concept ou « flagship» , également implanté dans les grandes villes en 2012, est dédié à une clientèle large comprenant les clients de la banque privée. Ces agences seront découpées en plusieurs espaces consacrés à un type de consommateurs ou de produits. La phase test débute en décembre 2010 également à Paris (Opéra) et à Saint-Germain-en-Laye (78) et Valence (26) au cours du 2ème semestre 2011. 70 de ces points de vente devraient voir le jour.

Le 3ème ou « points de vie»  va concerner environ un millier d’agences implantées dans des zones économiques estimées « moins développées» . Ils seront dotés de conseillers qui pourraient être virtuels avec l’aide de systèmes de visioconférence. Le conseiller ne se déplace pas mais le client peut mettre un visage sur la personne et dialoguer en direct. L’expérimentation de ces espaces démarrera en 2011 en Ardèche à La Voulte. Ici, BNP Paribas espère réaliser des économies.

Enfin, le dernier concept ou les « citadines»  se concrétisa par des agences situées en centre-ville. Elles seraient également au nombre d’un millier avec une phase test prévue en octobre 2011 à Saint-Germain-en-Laye et dans la Drôme à Romans.

Source : Gambey

Quelle est la valeur ajoutée des programmes de fidélité dans la Distribution ?

Si à l’aulne du poids qu’ils représentent dans les transactions et le CA des enseignes, les programmes de fidélité des distributeurs français sont un succès, les marges de progression restent importantes pour en faire de véritables programmes relationnels ouverts sur l’ensemble de l’activité du distributeur.

Jusqu’à 75% du CA généré par les porteurs de carte

Les programmes de fidélité sont légion dans la grande distribution : tous les distributeurs alimentaires, la plupart des acteurs de la distribution spécialisée, ont leur carte de fidélité.

Et pour cause : sans ces cartes, les distributeurs sont aveugles ! En permettant de reconstituer les historiques d’achats, elles sont le seul moyen de connaître les clients, avec leurs habitudes de visite et de consommation.

Ainsi, le distributeur doit inciter ses clients à prendre une carte de fidélité puis, surtout, à l’utiliser. A ce titre, après plusieurs années d’existence, les résultats sont flatteurs : les porteurs de ces cartes de fidélité, gratuites en général, génèrent jusqu’à 75% du CA des enseignes. En comparaison, le coût des avantages accordés est limité : de 0,5% à 1% du CA HT…

Le cash back, formule à succès

Alors que 80% des programmes de fidélisation en France sont basés sur une mécanique à points (étude VERTONE, juin 2009), la GSA s’est orientée vers le cash back : à chaque achat, le porteur de carte cumule des réductions sur son compte fidélité, sous forme de points ou d’euros ; le total des réductions cumulées lui est ensuite versé sous forme de chèque ou de réduction en caisse, à échéance fixe ou une fois un seuil minimum atteint.

Cette mécanique présente un double intérêt. D’une part, simple à comprendre et à utiliser, elle incite les clients à systématiser l’utilisation de leur carte fidélité. D’autre part, elle fournit un nouveau levier d’action sur le pouvoir d’achat, au-delà des leviers traditionnels que sont le prix et la promotion.

Si, grâce au cash back, les programmes semblent atteindre leur objectif premier – la connaissance des clients – les marges de progression restent importantes pour tirer encore plus de profits de la fidélisation.

Une relation client standardisée

En effet, les programmes de fidélisation de la grande distribution apportent une relation client standardisée : les seules différenciations sont apportées par les services réservés aux porteurs de cartes de paiement. Les mécaniques permettant de construire une relation affinitaire sont d’autant plus rares que des dispositifs trop sophistiqués pourraient impacter la perception des prix.

Pourtant, les opérations ciblées permettent de développer le CA dans une vision long terme, en créant une relation entre la marque et ses clients. Certaines enseignes développent des clubs de clientèle (club Bébé, Famille, …) qui permettent de créer un lien entre la marque et ses meilleurs clients ; pour ne pas impacter l’image prix, ces clubs ne sont pas un simple canal de communication de l’enseigne, mais apportent de vrais services et informations aux clients.

Mais en période de crise, ces dispositifs sont bien souvent sacrifiés à des impératifs beaucoup plus court terme : tout l’enjeu des distributeurs consiste à optimiser l’image prix  en privilégiant les efforts sur les prix et les promos.

Des programmes cloisonnés

Par ailleurs, les synergies avec les services internes de l’enseigne (assurance, voyage, essence) sont encore rares : Carrefour ou Auchan, par exemple, ne donnent aucun avantage fidélité lors de souscription à ce type de service, ni ne permettent d’utiliser ses avantages fidélité pour y souscrire. Et en dehors de S’Miles (Casino/Monoprix), les programmes limitent les partenariats externes a des offres de réduction ponctuelle (abonnements magazines notamment).

A l’inverse, Tesco a enrichi son programme Clubcard de nombreux partenariats : cumul et utilisation dans l’ensemble des activités de Tesco, et chez les partenaires avec les « Clubcard rewards », des offres qui permettent de multiplier la valeur des avantages cumulés par 2 ou 4.

Même les cybermarchés sont pour la plupart exclus des programmes. Et plus généralement, l’exploitation du canal internet est encore très limitée : seule la moitié des enseignes permettent de consulter le solde de points/euros sur internet par exemple. L’email est un canal de communication marginal : le courrier papier et surtout le coupon en caisse restent les moyens de contact privilégiés avec le client.

Une exploitation limitée des données client

Enfin, l’utilisation même de la connaissance client issue des programmes est encore limitée au ciblage comportemental. Il est en effet complexe de tirer tous les enseignements marketing de la masse de données fournies par les cartes de fidélité. A l’image de Tesco au Royaume-Uni, certains distributeurs français s’associent avec des sociétés d’analyses spécialisées pour aller au-delà de l’exploitation actuelle des bases de données clients. Néanmoins, l’exploitation des conclusions de ces analyses nécessitera un long travail de conduite du changement sur des processus clés du distributeur : politique de prix et assortiment produits.

Source : leblogvertone

Le retour du face à face

A l’origine, la transaction qui fonde la relation entre une marque et un client a, historiquement, été basée sur le face-à-face.

Le développement de la vente et de la relation à distance a progressivement occulté le face à face dans la relation client. La VAD a créé la première entrave au règne du face à face, pour des raisons soit pratiques, liées justement à la distance, soit économiques, le coût du face à face ne se justifiant pas ou plus. L’Internet et le mobile ont ringardisé le face à face. Moyennant gain de temps et d’argent, les clients ont fortement adhéré à la dématérialisation.  Les marques ont ainsi gagné en fréquence de contacts ce qu’elles ont perdu en intensité de la relation. Aujourd’hui, la relation à distance qui continue à se professionnaliser et se sophistiquer tend à supprimer le face à face. Le self-service a d’abord été une tendance, puis a pris des formes de plus en plus concrètes chez la plupart des acteurs, tous secteurs confondus. Jusqu’à atteindre parfois des extrémités insupportables. Au départ, on propose le choix au client pour traiter ses demandes, puis on limite ses choix et, enfin, on finit par ne plus donner le choix du tout. Pour positiver, on parle aujourd’hui de « co-production » des actes entre le client et la marque. Il s’agit, surtout, de créer une relation efficace entre le client et plusieurs machines mises en place pour supprimer toute relation humaine… pour une question de coût ! Le face à face devient ainsi progressivement le parent pauvre des stratégies multi-canal. Dans certains secteurs, comme le tourisme ou le divertissement mais aussi beaucoup d’autres, le mouvement est très rapide. Des grands acteurs traditionnels comme Gaz de France ont, eux, purement et simplement, décidé de se passer d’agences.

Tous ces processus annoncent-ils la perte progressive de la relation de face-à-face dans la vie quotidienne et, plus généralement, conduisent-ils à une déshumanisation généralisée des transactions commerciales ?

Heureusement, les clients ont des stratégies multi-canal plus élaborées que les marques !

Une étude récente dans le secteur bancaire, publiée par le quotidien économique Les Echos, a montré, de façon très étonnante, que les jeunes étaient beaucoup plus attachés au face-à-face qu’on ne pouvait l’imaginer. Pour les moins de 30 ans, en effet, l’interaction avec le conseiller de clientèle reste primordial dans la relation de confiance, par ailleurs, absolument nécessaire quand on parle d’argent. Les jeunes rencontrent le conseiller en moyenne 2,6 fois par an. Pour les opérations courantes, l’agence est même le premier canal utilisé. Ils ne veulent surtout pas d’agence entièrement virtuelle et sont plus nombreux que la moyenne à penser qu’Internet ne peut pas devenir le seul moyen d’effectuer des opérations. Édifiant, non ?

La dernière tendance marketing à la mode est le R-O-P-O pour « Research Online, Purchase Offline ». Ce comportement d’achat étant constaté dans tous les secteurs. On prépare son achat sur Internet mais on sollicite un contact en face à face pour concrétiser son achat. Trois raisons robustes constituent une arme de poids pour la défense du face à face. D’abord le besoin de voir, de toucher, de sentir, d’essayer. Ce que les sociologues appellent la poli-sensorialité qui fait le plaisir d’acheter. Impossible sur internet. Ensuite, le rapport de confiance, essentiel pour la décision d’achat, s’instaure plus facilement par le contact avec un vendeur ou un conseiller. Enfin, l’attente de relation qui enrichit l’acte de vente et laisse une trace pérenne porteuse de fidélisation ultérieure. En distribution, par exemple, ce sont les concepts de magasin de proximité qui ont le vent en poupe, comme si les consommateurs ne recherchaient pas seulement la praticité liée à la proximité mais aussi, et surtout, une relation humaine avec le commerçant.

Si ces attentes, bien réelles, des consommateurs étaient confrontées aux pratiques des entreprises, une multitude de questions pourraient être posées quant à la pertinence de certaines politiques multi-canal orientées uniquement vers l’optimisation du traitement des flux. En tous cas, il est (…) facile de prévoir un nouveau mouvement de balancier dans le sens d’un retour du face-à-face visant à rétablir un lien privilégié avec le client sous la forme de contact humanisé plutôt que virtuel. Créateur de dialogue davantage que d’interactions.  Sans doute faut-il repenser, voire remettre en cause quelques choix récents. Mais pour quels clients, à quelle étape de son cycle de vie, pour quelles catégories d’actes, avec quel ROI ? Quels compétences et profils de conseillers mobiliser, quels outils utiliser ? Les questions restent nombreuses et complexes.

Il y a du pain sur la planche pour les stratèges de la relation client.

Source : Vertone